Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 4
АКТУАЛЬНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ 7
ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТУРМЕНТ СТАТИСТИЧЕСКОГО АНАЛИЗА АДАПТИВНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ 8
ЗАКОН САМОСОХРАНЕНИЯ 11
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ЗАКОНЕ САМОСОХРАНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 11
СУЩНОСТЬ ЗАКОНА САМОСОХРАНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 13
РЕАЛИЗАЦИЯ ЗАКОНА САМОСОХРАНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 17
ОТЛИЧИЕ ЗАКОНА САМОСОХРАНЕНИЯ ОТ ЗАКОНА СИНЕРГИИ 20
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 22
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: РОЛЬ В САМОСОХРАНЕНИИ И УСПЕШНОМ ДОЛГОСРОЧНОМ ФУНКЦИОНИРОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИИ 24
АДАПТАЦИЯ КОМПАНИИ К ВНЕШНИМ ИЗМЕНЕНИЯМ 26
ПОНЯТИЕ АДАПТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 26
ВИДЫ АДАПТАЦИИ 27
ФОРМИРОВАНИЕ АДАПТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ 29
Анализ закона самосохранения организации на примере экономико-организационной характеристики ресторана «Иль Патио» ООО «Белросинтер» 31
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПРАКТИКА. 32
1. Анализ товарооборота и запасов сырья и товаров 32
2. Анализ равномерности развития товарооборота ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг. 33
3. Анализ товарооборачиваемости ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг. 37
4. Анализ показателей по труду и заработной плате 37
5 Структура источников образования фонда заработной платы ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг 40
7 Динамика прибыли ресторана «Иль Патио» 41
8 Расчет влияния факторов на динамику прибыли ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг 42
9 Анализ расходов на реализацию продукции ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг., млн. руб. 43
10 Динамика показателей рентабельности ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг. 44
11. Анализ финансового состояния ресторана «Иль Патио» 45
Всего активов 45
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 49

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3585, цена оригинала 1000 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

ВВЕДЕНИЕ
Известно, что компании нередко попадают в сложные и непривычные для них ситуации. Для того чтобы с достоинством выйти из них, необходимо проявлять гибкость и уметь внедрять инновации. Сегодня мы переживаем время великих перемен. То, что было правильным вчера, уже не годится сегодня, а что будет завтра, никто не знает. Мир становится все сложнее и требует от нас слишком многого. Каким образом можем мы, как отдельные личности и как организации, приготовиться к неизвестному будущему? Ответ в том, что фирмы должны сами создать свое будущее через своевременное реагирование на меняющиеся условия. Актуальность темы проявляется в том, что закон самосохранения по важности относится к первому (основополагающему) уровню и является теоретической основой для анализа общего состояния организации. Целью данной работы является рассмотрение одного из законов организации – закона самосохранения. Задачи работы:
— рассмотреть сущность, виды, структуру собственно организации;
— изучить теоретические основы реализации и характера действия закона самосохранения.
В настоящее время организации во всем мире сталкиваются с тем, что рынок становится более беспокойным, а запросы акционеров и клиентов растут. В связи с этим многие организации проводят реструктуризацию. Изменения — это постоянный процесс. Подобно реке, несущей свои воды в океан, процесс изменений никогда не останавливается. Постоянные и взаимопроникающие изменения стали жизненной необходимостью корпораций. Если руководители компаний хотят сегодня занять лидирующие позиции на рынке, они должны научиться адаптироваться к всё возрастающему количеству изменений на рынке. Руководителям следует пересмотреть существующую структуру своих компаний, общую политику ведения бизнеса, возможности использования новых технологий, а также отношения с персоналом и клиентами.
Успешная управленческая деятельность коммерческих организаций в существенной мере зависит от глубины знания адаптации как универсальной функции менеджмента и мастерства ее применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже адаптивность коммерческих организаций, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Для некоммерческих организаций адаптация также важна. Именно поэтому данная функция менеджмента является важнейшим объектом исследования как для специалистов, занимающихся разработкой теории управления, так и современных практиков, использующих ее достижения в процессе хозяйственной деятельности.
Адаптация выступает универсальной функцией менеджмента, поскольку она пронизывает все остальные его функции и обеспечивает их адекватное применение в условиях меняющейся в ходе реформирования внутренней и внешней среды управления. Она и будет выступать предметом изучения в моей работе.
Предприятие, чтобы выжить в современных условиях, не потерять рынок, должно немедленно реагировать на изменение внешней среды, в связи с чем, необходим специальный экономический механизм, который обеспечивал бы адекватную этим изменениям реакцию предприятия к изменившимся условиям. Адаптация — это способность системы обнаруживать целенаправленное приспосабливающееся поведение в сложных средах, а также сам процесс такого приспособления. Адаптация к среде, характеризующейся высокой неопределенностью, позволяет системе обеспечивать достижение поставленных целей в условиях недостаточной априорной информации. В процессе приспособления в той или иной мере меняются количественные параметры системы, а также ее структура. Чем более существенны изменения конкурентной среды, тем глубже те преобразования, которые должны происходить при адаптации предприятия к новым условиям.
Возможности адаптирования предприятий к условиям рыночной конкуренции при ослаблении мер государственного воздействия возрастают, поскольку это позволяет предприятиям: оперативно реагировать на воздействие внешней среды, не дожидаясь команды «сверху»; эффективно использовать резервы при маневрировании внутренними ресурсами; выпускать продукцию с улучшенными свойствами или нового ассортимента, сообразуясь со спросом и т.д.
Проблема адаптивности производственного комплекса с учетом требований среды на самом деле чрезвычайно важна и не может быть решена однозначно в силу специфики условий, в которых находится то или иное предприятие. Необходимость комплексного решения данной проблемы делает актуальным проведение исследований, направленных на разработку методологии формирования эффективных организационных структур управления предприятиями и выявления алгоритма проведения преобразовательных мероприятий.
Повышение конкурентоспособности возможно через реализацию комплекса маркетинга. Основополагающий принцип маркетинга един для всех отраслей — во главу угла ставятся нужды потребителей, путем удовлетворения которых образовательная организация-производитель получает прибыль.
АКТУАЛЬНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ
План – комплекс, модель мероприятий, которая поставлена на достижение целей, задач. План предприятия – комплекс, модель системы мероприятий, которые предусматривают сбалансированной управление, грамотное взаимодействие всех видов ресурсов, объемов, сроков, последовательность выполнения и методы работ по производству и реализации продукции.
Под планированием понимают разработку и установление руководством пред¬приятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральным звеном всей системы хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием — «менеджмент».
Планирование в рыночной экономике носит рекомендательный характер, но если план есть, то он дает предприятию следующие преимущества:
1. Можно грамотно оценивать результаты работ в конкретном периоде.
2. Своевременно принимать меры против рисков.
3. Смягчить слабые стороны предприятия.
4. Можно широко использовать конкурентные преимущества.
ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТУРМЕНТ СТАТИСТИЧЕСКОГО АНАЛИЗА АДАПТИВНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Существуют различные методы планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые.
Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы увязывается с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и т.д.
Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.
Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.
Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выпол¬нение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.
Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресур¬сами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.
По срокам различают следующие виды планирования: перспек¬тивное, текущее и оперативно-производственное.
Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10—15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее планирование.
Долгосрочный план, на 10—15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показате¬лей в плане ограничено. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2—3 года.
Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.
Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех—участок—бригада—рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчерное. Завершающим этапом заводского оператив¬но-производственного планирования является сменно-суточное планирование.
ЗАКОН САМОСОХРАНЕНИЯ
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ЗАКОНЕ САМОСОХРАНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон самосохранения, который применительно к организациям формулируется следующим образом.
Закон самосохранения означает, что каждая материальная система сознательно или стихийно стремится к сохранению своей качественной определенности и использует для достижения этого весь свой потенциал. Однако сохранение своей качественной определенности нельзя понимать в буквальном смысле. Качественная определенность как любое явление динамична и зависит от внешней среды. В данном случае закон самосохранения следует понимать как сохранение системы в постоянно изменяющейся внешней среде. Самосохранение организации зависит не только от внешней среды, но и от параметров внутренней среды, характера ее деятельности и качества управления ресурсами. Самосохранение организации обусловлено действием двух факторов – стабильности и развития:
• стабильность вызывает застой;
• развитие ускоренное, но не обеспеченное ресурсами, ориентировано на временный успех.
В качестве механизма реализации закона самосохранения выступает способность системы к устойчивому функционированию в условиях меняющейся внешней и внутренней среды и сохранению своих свойств, характерных для системы. Различают количественную и структурную устойчивость системы. Первая – характеризуется числом и разнообразием компонентов, входящих в систему, т. е. чем больше компонентов входит в систему, тем она устойчивее по отношению к внешним и внутренним изменениям. А вторая – характером и силой связей в системе. Большие системы устойчивее малых, однако склонность к росту больших систем, который не сопровождается развитием (т. е. создание соответствующих связей), ведет к потере устойчивости и разрушению системы. Структурную устойчивость характеризуют два типа: статическая и динамическая устойчивость. Статическая – относится к системам статического равновесия: природные объекты, здания и сооружения, механические конструкции, созданные человеком, и закрытые (замкнутые) социальные системы. Устойчивость таких систем снижается медленно и определяется прочностью связей. Динамическая устойчивость достигается путем уравновешивания каждого возникающего изменения другим, ему противоположным, т. е. процессы разрушения и созидания уравновешивают друг друга. Динамическое равновесие никогда не может быть полным.
Непрерывные изменения могут привести к угрозе ликвидации системы. Особое условие реализации закона сохранения заключается в том, что энергия удержания (энергия, необходимая для обеспечения стабильности) должна быть больше суммы энергий внутреннего и внешнего «воздействия-разрушения» организации. В зависимости от реальной ситуации для конкретной организации могут быть использованы различные стратегии поведения:
• пассивно-индивидуальная (основана на ожидании партнеров и предложений для заполнения свободных ниш в деятельности сторонних организаций);
• пассивно-коллективная (основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в какой-либо области; без затрат получают от внешней среды хорошо развитую инфраструктуру и минимальный риск);
• активно-индивидуальная (стратегия постоянного поиска фирмой своей ниши в науке, технологии или информации);
• активно-коллективная (предполагает создание руководителем собственной инфраструктуры под собственную организацию). Обеспечить организации самосохранение помогает система страхования ресурсов и рисков. Уменьшая потенциал организации на сумму страховых взносов, руководитель существенно увеличивает стабильность (постоянство) этого потенциала.
СУЩНОСТЬ ЗАКОНА САМОСОХРАНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Закон самосохранения организации можно сформулировать в следующей трактовке: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс). Таким образом, сущность закона состоит в том, что каждая организация должна максимально полно использовать (мобилизировать) свои внутренние ресурсы для постоянного противостояния разрушительному фактору внешних и внутренних факторов.
Значимость действия данного закона, реальность его проявления определяется тем, что в любой стране с рыночными отношениями банкротство организации — это типичное явление, постоянный спутник рыночной экономики. Банкротство — состояние, при котором организация не сумела обеспечить превышение созидательного потенциала относительно суммарного отрицательного разрушительного потенциала внешней и внутренней среды.
Практический интерес представляют несколько уровней самосохранения организации. Их количество достигает 7 (от максимально низкого (организацию следует немедленно ликвидировать) до максимально высокого (организация находится в нормальной и благоприятной экономической ситуации на рынке)). Между этими уровнями много промежуточных, которым соответствуют более или менее благоприятные условия относительно существования самой организации.
Аппарат управления организации для обеспечения постоянного нормального существования предприятия должен осуществлять соответствующие управленческие действия, позволяющие максимально полно учитывать действия этого закона. Эти действия должны проявляться прежде всего в максимально полном предвидении на основе анализа внешней и внутренней среды.
На основе сказанного можно сделать ряд выводов, характеризующих механизм действия закона самосохранения. Во-первых, самосохранение есть выживание системы через поддержание ее целостности, состояние подвижного равновесия и устойчивости, экономного использования ее потенциала. Во-вторых, самосохранение непосредственно связано с адаптацией системы. В-третьих, необходимым условием самосохранения выступает развитие организации. В аналитическом виде данный закон имеет следующий вид:
Y*Ri Y(V1i+V2i) (1)
где Ri — потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и так далее), способствующий ее развитию.
V1i — ресурс внешнего разрушительного воздействия.
V2i — ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.
Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов. Левая часть в формуле называется «энергией удержания», а правая — «энергией, ликвидации». Энергия удержания должна быть больше, чем энергия ликвидации.
Для анализа положения организации очень важен показатель «уровень самосохранения» (УР). Он вычисляется по формуле: разность ресурсов удержания и ликвидации поделить на суммарный объем ресурсов удержания:
УР=(У-Л/У)* 100% (2)
Представляют практический интерес 7 уровней самосохранения:
Уровни сохранения
Уровень Диапазон значений УР (в %) Комментарии
1 -1000 -100 Организацию следует немедленно ликвидировать
2 -40 -10 Для старых организаций посмотреть циклы подъема и спада, если это общая тенденция, то принимается решение о реорганизации или ликвидации. Для новых: либо ликвидировать, либо подключение новых источников удержания.
3 0 Старое предприятие: сигнал к принятию радикальных решений. Новое предприятие: обычная борьба за выживание.
4 10 20 Нормальная ситуация в рыночной экономике.
5 100 200 Благоприятствующая ситуация в рыночной экономике.
6 300 400 Организация находится в искусственных льготных условиях. Это сигнал к быстрой расплате.
7 500 1000 Организацию нужно срочно ликвидировать
Для определения, на каком уровне самосохранения находится организация, используют систему показателей эффективности: рентабельность, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент срочной ликвидности и другие показатели.
Как поддерживать на достаточном уровне или увеличить положительный ресурс организации (то есть ресурс удержания)? Этого можно добиться за счет правильной работы с внешней средой. Здесь существуют и используются четыре стратегии:
А. Пассивно-индивидуальная стратегия.
Основана на ожидании партнеров и предложений для заполнения свободных ниш в деятельности сторонних организаций. Эта стратегия предполагает проведение умеренной рекламной кампании. Основная особенность такой стратегии — предпринимательский риск, поскольку, по сути, руководитель просто сидит и ждет, потребуются ли кому-нибудь услуги или товары его организации. Эту стратегию стоит применять, когда у предпринимателя уже есть иной стабильный источник доходов, ведь здесь довольно велик риск быть невостребованным и обанкротиться.
Б. Пассивно-коллективная стратегия.
Основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в какой-либо области, т.е. государство каким-либо образом поддерживает организацию, руководители же опять довольно пассивны.
В. Активно-индивидуальная стратегия.
Стратегия постоянного поиска фирмой своей ниши в науке, технологии и информации.
Г. Активно-коллективная стратегия.
Предполагает создание руководителем собственной инфраструктуры под собственную организацию (организацию-лидер). Удержаться на заданных уровнях самосохранения компании помогает страхование ресурсов и рисков. Уменьшая потенциал организации на сумму страховых взносов, руководитель существенно увеличивает стабильность (постоянство) этого потенциала. Страхование рисков по всей управленческой и производственной цепочке деятельности фирмы может существенно увеличить страховое поле и уменьшить количество конечных рисков. Для комплексного страхования юридического лица необходимо реализовать несколько его подотраслей, например, такие, как: страхование имущества, транспортное страхование, страхование профессионализма персонала, страхование интеллектуальной собственности и др.
Стремление организации сохранить себя как единое целое требует соблюдения следующих условий:
• недопущения серьезных потрясений и перестроек;
• изменения границ и рангов ключевых фигур;
• экономии ресурсов и расширения сферы деятельности и др.
Таким образом, самосохранение организации обеспечивается за счет сочетания двух противоположных начал: стабильности и развития.
РЕАЛИЗАЦИЯ ЗАКОНА САМОСОХРАНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Реализация закона самосохранения — возможны три варианта реализации закона самосохранения в компании.
1 вариант. Руководитель и подчиненные ничего не знают о законе самосохранения. Характер стихийного действия закона. На 4-ом, 5-ом и начале 6-го уровня самосохранения компания функционирует успешно. Закон себя практически не проявляет, и у руководителя нет оснований для беспокойства. При нарастании неблагоприятных воздействий (увеличивается потенциал разрушения) и фактическом переходе компании к 1-му, 2-му и 3-му уровням самосохранения организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться (наращивать потенциал созидания). Это реализуется за счет мобилизации имеющихся ресурсов, в том числе увеличении продолжительности рабочего дня, поисков новых рынков сбыта, совершенствования технологии производства.
Но иногда действие закона самосохранения приводит к спонтанным и криминальным решениям, в том числе подделкам финансовых документов, обманам, налоговым преступлениям и т.д. Естественное стремление быстро нарастить потенциал созидания приводит к неоправданным и часто невосполнимым затратам. Например, увеличивают производство продукции на тех же производственных мощностях, что часто приводит к ухудшению качества и большому количеству рекламаций; берут срочные кредиты у коммерческих банков или компаний, оставляя в качестве залога готовую продукцию или ликвидную недвижимость. Не всегда организации удается расплатиться с кредиторами в срок.
Действие закона приводит к быстрому уменьшению потенциала созидания. Данный вариант предполагает действие закона самосохранения в условиях типичной добросовестной работы персонала на уровне здравого смысла. При этом, закон будет действовать сам по себе. Он может быть полезным, нейтральным или губительным для той или иной организации, процесса, конкретных людей.
2 вариант. Руководитель знает о законе, а его подчиненные — нет. Характер действия закона. На 4-ом, 5-ом и начале 6-го уровня самосохранения, когда наблюдается стабильность в преобладании потенциала созидания, руководитель своими решениями лишь стабилизирует требуемый уровень самосохранения. Персонал при этом ощущает стабильность и уверенность. Работники не думают о формировании долгосрочных ресурсов выживания. Решения руководителя по упреждающим мероприятиям подчиненные будут воспринимать как расточительство или непрофессионализм. Возможно и противодействие при выполнении заданий и даже открытый саботаж. При перемещении организации в неблагоприятные уровни самосохранения (1-ый, 2-ой, 3-ий или 7-ой) персонал начнет активизироваться, часть из них покинет организацию, уменьшив тем самым потенциал созидания компании, а другие будут предлагать руководителю скороспелые, часто сомнительные варианты наращивания потенциала созидания или ослабления потенциала разрушения. Предыдущие действия руководителя будут восприниматься подчиненными как неправильные. Этот вариант очень тяжелый для руководителя и подчиненных.
3 вариант. Руководитель и подчиненные знают закон самосохранения, а также благоприятные уровни и варианты необходимых действий. Характер действия закона. На 4-ом, 5-ом и начале 6-го уровня самосохранения, руководитель и подчиненные формируют необходимые ресурсы для стабилизации деятельности компании и в случае возникновения разрушительных форс-мажорных ситуаций, изменений структуры спроса на продукцию, изменений курсов ценных бумаг и др. Руководитель и подчиненные достигают взаимодействия по ключевым вопросам развития отдельных подразделений и компании в целом. Основные направления совместной деятельности: инновационная и инновационная деятельность; маркетинговые исследования; создание благоприятного социально-психологического климата в каждом подразделении; улучшение качества управленческой и производственной деятельности; формирование устойчивых связей с клиентами, поставщиками и потребителями, муниципальными и федеральными органами власти.
При данном варианте практически будут реализовываться планы поставок сырья, оборудования, комплектующих изделий в конкретное время, на конкретное место. Такой вариант предполагает действие закона самосохранения в условиях профессионального подхода персонала к своей деятельности в рамках своих прав и полномочий. При этом закон будет действовать по заранее подготовленному сценарию, принося пользу той или иной организации, процесса, конкретных людей.
Таким образом, для стабильности организации очень важны правильная организационная стратегия и тактика. При низком уровне самосохранения необходимо обдумать ситуацию и применить ряд организационных мер. Они могут касаться изменения стратегии поведения фирмы на рынке, формы управления, изменения численности персонала и структуры кадров. Организация может войти в более крупную компанию, может стать лидером в одном выбранном направлении и отбросить те направления деятельности, которые тянут ее вниз. На потенциал самосохранения влияют ошибки руководства, внешние и внутренние форс-мажорные обстоятельства, отсутствие специалистов в нужное время в нужном месте, а также своевременное страхование.
Таким образом, факторы, способствующие самосохранению и общей устойчивости организации, можно представить схематически:
Потенциалы сохранения Потенциалы внутренние (Уц) Повреждения внешние (Кй)
Оптимальный размер Недостаточный или избыточный размер Наличие «пространственной» конкуренции
Прочная, гибкая, разнообразная структура Плохо организованная структура «Нормативные» вмешательства в структуру
Высокий профессионализм персонала и стабильность кадров Низкий профессионализм персонала и текучесть кадров Высокий профессионализм конкурентов; слабость рынка квалифицированных кадров
Наличие материальных, технологических и финансовых резервов Отсутствие или недостаток резервов Трудности снабжения
Хорошая технологическая и информационная оснащенность Плохая оснащенность Отставание НИОКР и внедрения прогрессивных разработок
Наличие страхования Отсутствие страхования Плохие условия страхования
Умелое оперативное руководство Слабое руководство Бюрократический и налоговый пресс
ОТЛИЧИЕ ЗАКОНА САМОСОХРАНЕНИЯ ОТ ЗАКОНА СИНЕРГИИ
В качестве начального обратимся к закону синергии — одному из часто рассматриваемых понятий наравне с законом самосохранения организации . Применительно к организации синергия – это «такое приращение ресурсного потенциала организации в процессе совместной деятельности ее членов для достижения поставленной цели, при котором полученный результат больше-меньше, чем простое сложение используемых ресурсов». Потенциал может меняться пропорционально привлечению дополнительных ресурсов или скачкообразно. Варианты изменения потенциала организации: 1 – потенциал имущества предприятия; 2 – потенциал репутации предприятия; 3 – потенциал работников предприятия; 4 – потенциал одного вновь принятого работника (например, директора); 5 – приобретение некомплектного оборудования, которое не установлено и лежит на складе. Соединение ресурсов 1, 2 и 3 дает меньший прирост потенциала, чем соединение тех же ресурсов с ресурсом 4, обладающим небольшим потенциалом. Привлечение ресурса 5 снижает потенциал организации (см. рис. 3.3). Процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-то материальной системы носит название синергии.
Закон синергии означает, что для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше. Известные в экономике колебания между спросом и предложением на рынке товаров и услуг количественно описываются методами синергии. Примером демонстрации действия закона синергии могут служить и альянсы организаций, в которых суммарный доход выше суммы доходов каждой из организаций, работающих в одиночку. В данном случае эффект масштаба и общий объем инвестиций обусловливают в интегрированной компании существенный синергетический эффект, который достигается с помощью тщательного отбора товаров и рынков, а также соответствующей конкурентной позицией.
Если действие закона синергии направлено на параметры эффективности использования ресурсов, то закон самосохранения организации направлен в другое русло. Его направленность отражена в самом названии, т.е. действие этого закона направлено на обеспечение выживаемости организации как системы, на обеспечение ее существования и функционирования «бесконечно длительное» время, т.е. недопущения банкротства организации. В условиях рыночных, конкурентных отношений существует реальная объективная причина возникновения данного закона.
БАНКРОТСТВО — (от итал. banco — скамья и rotto — сломанный) — неспособность должника платить по своим обязательствам, вернуть долги в связи с отсутствием у него денежных средств для оплаты. Банкротство фирм возникает чаще всего в связи с тем, что в течение длительного времени их расходы превышают доходы при отсутствии источника покрытия убытков. Официально, формально предприятие становится банкротом после решения суда о его несостоятельности как должника и неспособности расплатиться с кредиторами. Если с заявлением в суд о своей несостоятельности обращается сам должник, то банкротство считается добровольным. Иногда фирмы идут на такой шаг при фиктивном банкротстве, чтобы утаить долговые деньги и оставить их у себя. Если с заявлением в суд обращаются кредиторы, которым не возвращен долг, то банкротство называют принудительным. По решению суда несостоятельное предприятие может быть реорганизовано, то есть ему дается срок для выхода из состояния банкротства, погашения долгов, а иногда оказывается помощь в этом. Но возможна и ликвидация предприятия с продажей имущества для компенсации задолженности.
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам. Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики. Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее. Различают факторы внешней и внутренней среды.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ — это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.
Влияние факторов внешней среды организации отличается высокой степенью непредсказуемости, поэтому, когда проявляется отрицательный разрушительный характер влияния внешних факторов, организация, для того чтобы сохранить себя как систему, должна противодействовать, должна осуществлять действия для нейтрализации негативного влияния внешних факторов.
Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.
Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.
Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:
1) экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);
2) правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);
3) политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);
4) социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);
5) технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).
Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: РОЛЬ В САМОСОХРАНЕНИИ И УСПЕШНОМ ДОЛГОСРОЧНОМ ФУНКЦИОНИРОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.
Главная задача стратегического планирования — обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование — один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.
В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.
Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных ресурсов предприятия.
Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегичес¬кого характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возмож¬ностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности — альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окру¬жающим условиям.
Внутренняя координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутрен¬них операций в организациях является важнейшим фактором планирования.
Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.
Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:
—» Формулировка миссии организации —> Постановка целей —> Оценка и анализ внешней среды —> Управленческое обследование организации —» Анализ стратегических альтернатив —> Выбор стратегии.
Реализация стратегии и последующая оценка результатов завершают цикл стратегического управления.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах для минимизации возможных рисков.
Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию. В целом перспективное, текущее и оперативно-производствен¬ное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.
АДАПТАЦИЯ КОМПАНИИ К ВНЕШНИМ ИЗМЕНЕНИЯМ
ПОНЯТИЕ АДАПТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Основополагающий принцип стратегического планирования — адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосроч¬ного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратеги¬ческого. «Адаптивность — основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности»
Адаптация — это особая форма отражения системами воздействий внешней и внутренней среды, заключающаяся в тенденции к установлению с ними динамического равновесия. Адаптацией называется сам процесс выработки приспособлений. Адаптация неразрывно связана со строением или организацией живого как единства его структуры и форм. Процессы адаптации — это форма отражения, которая постоянно совершенствуется в процессе развития системы в направлении наиболее полного, адекватного воспроизведения поступающих извне воздействий. Источником адаптивности социально-экономической организации является гибкость технической базы и широта ассортимента предлагаемых товаров и услуг. Ситуационное управление позволяет быстро реагировать на изменение среды принятием решений. Адаптивность напрямую влияет на конкурентоспособность продукции и идет параллельно с инновационностью, свойством «обновлять» ресурсы организации.
Ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность. Это понятие распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и его основные характеристики: качество, технология производства. Победа в конкурентной борьбе должна явиться результатом постоянных достижений организации. Результат зависит от уровня конкурентоспособности товаров и услуг, от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами конкурентов.
Адаптация преобразует субъект хозяйствования, вырабатывает у него соответствующий иммунитет по отношению к внутренним и внешним воздействиям среды. Одновременно адаптация как принцип поведения обеспечивает защиту самого пространства от возможных деформаций конфигурации, целостности, внутренних и внешних связей, обусловленных воздействием субъектов хозяйствования, не соблюдающих законы, нормы, правила, культурные и духовные традиции.
ВИДЫ АДАПТАЦИИ
Выделяются два вида адаптации: Буферная адаптация – смягчающая и ослабляющая столкновение, приспособительная адаптация. Эти функциональные различия двух типов адаптации должны учитываться при выборе и использовании адаптивных форм управления разными организациями.
Так же можно выделить виды адаптации хозяйствующих субъектов, адекватные современной структуре пространства:
— духовная — ориентация организационной культуры субъектов хозяйствования на систему исконных ценностей народа;
— природная — изменение способов взаимодействия организации с природой, ориентированное на сохранение, воспроизводство природы и гармонию их взаимоотношений;
— социальная — интеграция организации в общественные отношения, присущие данному пространству;
— экономическая — встраивание организации в систему изменяющихся производительных сил и производственных отношений рыночной ориентации.
Классификацию адаптации принято делить по следующим критериям и механизмам:
1. По отношениям субъект-объект: — активная — когда организация стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые необходимо освоить);
— пассивная — когда организация не стремится к такому воздействию и изменению.
2. По воздействию на организацию — прогрессивная — благоприятно воздействующая на организацию;
— регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием.
3. По уровню адаптации: — первичная, т.е. приспособление молодых организаций, не имеющих опыта работы на рынке;
— вторичная, т.е. приспособление организаций, имеющих опыт работы на рынке (как правило, меняющих объект деятельности или свою рыночную нишу).
4. По направлениям адаптации — производственная;
— непроизводственная.
ФОРМИРОВАНИЕ АДАПТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ
В адаптивных структурах управления должна формироваться модель организационного поведения персонала, базирующаяся на неформальной структуре организации, которой присуща современная адаптивная, корпоративная культура, отличающаяся высокими этическими ценностями, отношениями партнерства и взаимного доверия.
Социальные причины сопротивления адаптации связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие:
— влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей;
— возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении;
— действие нормативного контроля.
Технические причины связаны с действием, так называемых технических условий организации, которые отражают способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. K основным причинам такого рода можно отнести следующие:
— отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности;
— внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия; неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др.;
— неизвестный результат или страх перед неизвестностью;
— отсутствие планов и неясность целей.. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений;
— отсутствие лидеров. Создание целостного видения организации зависит от активности лидеров.
В качестве механизмов разработки стратегий организации рассматривают:
1. Механизмы с пассивной адаптацией к внешней среде, обеспечивают функционирование системы в стабильной, несложной и достаточно определенной среде и направленные на выбор наиболее благоприятных условий деятельности организации из тех, что уже имеются в сложившейся «нише» внешней среды. В основе механизмов с пассивной адаптацией к внешней среде лежит стратегия пассивного выживания предприятий.
2. Механизмы с активной адаптацией к внешней среде, в основе которых лежит непосредственная адаптация. Они направлены на активное использование элементов внешней среды в деятельности предприятия, в частности, на поиск наиболее благоприятных условий перехода в новые «ниши». Адаптационная реакция организации на изменения во внешней среде в большей части проявляется в быстрой обратимой перестройке внутренних структур и в использовании сложных форм стратегического поведения. В основе механизмов с активной адаптацией к внешней среде лежит стратегия активного выживания предприятий.
3. Механизмы, направленные на формирование внешней среды, которые используются для формирования наиболее благоприятных условий для функционирования организации. В основе данных механизмов лежит стратегия развития предприятий, то есть стратегия активного воздействия на внешнюю среду.
Формирование стратегии предполагает:
1. Целеполагание как важнейший этап формирования стратегии, на котором формулируется миссия и определяются цели развития фирмы.
2. Стратегический анализ — этап, на котором системно анализируются факторы внешнего делового окружения и внутренней среды предприятия для определения «текущего состояния дел» и выявления условий для дальнейшего успешного развития на сложившемся рынке.
3. Стратегический выбор как этап, на котором осуществляется выбор и обоснование портфеля стратегий предприятия.
Анализ закона самосохранения организации на примере экономико-организационной характеристики ресторана «Иль Патио» ООО «Белросинтер»
За время работы рестораны ИООО «БелРосИнтер» зарекомендовали себя как предприятия отличного сервиса и качественного питания. На многих конкурсах, проходящих в г. Минске, работники ИООО «БелРосИнтер» занимали призовые места. Ресторан «Иль Патио» хорошо известен минчанам и гостям столицы, подлинным ценителям приветливого обслуживания и непередаваемой атмосферы уюта и доброжелательности созданной в его стенах радушным персоналом. Особенности обслуживания: еда на вынос, зал для некурящих, летние столик. Меню ресторана включает в себя блюда итальянской кухни. Особенности меню: карта вин, кофейная карта, пицца, разливное пиво, свежая выпечка, чайная карта. С помощью данных о товарообороте, заработной плате сотрудников, объеме реализованной продукции и прибыли за 2010 и 2011гг. я постараюсь оценить деятельность этой компании в посткризисный период, проанализировав, какие действия были предприняты по восстановления товарооборота и оптимизации производства.
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПРАКТИКА.
1. Анализ товарооборота и запасов сырья и товаров
Динамика выпуска продукции собственного производства ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг. приведена в таблице 1Наименование продукции 2010 г. 2011 г. Отклонение В % к прошлому году
сумма, млн. руб. удельный вес, % сумма, млн. руб. удельный вес, % сумма, млн. руб. удельный вес, %
По сравнению с прошлым периодом как в действующих, так и в сопоставимых ценах наблюдается рост оборота по обеденной продукции. Оборот по обеденной продукции растет более высокими темпами: в действующих и сопоставимых ценах соответственно 107,7 % и 101,6 %. В структуре оборота по продукции собственного производства ресторана «Иль Патио» преобладает обеденная продукция, ее доля в отчетном периоде составила 75,2 %. По сравнению с прошлым периодом она увеличилась на 1,2 %-ных пункта. Соответственно уменьшился удельный вес прочей обеденной продукции, который за 2011 год составил 24,8 %. Реализация покупных товаров в действующих ценах возросла на 57 % и за 2011 год составила 702 млн. руб. По сравнению с 2010 годом наблюдается увеличение суммы реализованных торговых надбавок и наценок на 112 млн. руб., или на 16 %. Величина дохода, остающегося в распоряжении организации, в динамике возросла на 115 млн. руб., или на 17,1 %. Уровень доходности уменьшился за анализируемый период на 4,85 % к товарообороту. Уровень налогов и отчислений, взимаемых за счет дохода, уменьшился на 0,77 % к обороту и составил 1,93 %. Равномерность развития товарооборота ресторана «Иль Патио» можно более углубленно проанализировать, используя информацию о доле каждого квартала в годовом розничном товарообороте.
2. Анализ равномерности развития товарооборота ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг.
Ритмичность развития товарооборота ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг.
Кварталы Фактически за прошлый год Отчетный год Отклонение
план фактически от плана от прошлого года
где — коэффициент равномерности (или ритмичности) выполнения плана товарооборота;
— коэффициент вариации (или неравномерности) выполнения плана товарооборота;
— среднее квадратическое отклонение;
— процент выполнения плана товарооборота за месяц или квартал (или темп изменения в динамике);
— процент выполнения плана товарооборота за год (или темп изменения в динамике);
— число месяцев или кварталов изучаемого периода.
Определим среднее квадратическое отклонение:
Коэффициент вариации (или неравномерности) выполнения плана товарооборота составит:
Коэффициент равномерности (или ритмичности) выполнения плана товарооборота ресторана «Иль Патио» составил:
Таким образом, выполнение плана товарооборота было равномерным на 96,86 %.
Благоприятное влияние на розничный товарооборот оказывает прирост количества мест предприятия питания. По данным таблицы 4 проанализируем влияние этого фактора на динамику розничного товарооборота (при этом анализ проведем исходя из розничного товарооборота в сопоставимых ценах, чтобы исключить влияние ценового фактора).
Количество посадочных мест в ресторане «Иль Патио» по сравнению с 2010 г. не изменилось, следовательно, объем розничного товарооборота вырос за счет интенсивного фактора, то есть за счет увеличения товарооборота на одно посадочное место. За счет данного фактора товарооборот увеличился на 215,4 млн. руб. (+4,308 × 50).
Показатель Фактически за 2010 год Фактически за 2011 год Отклонение (+,-) Влияние на товарооборот

Товарооборачиваемость является одним из важнейших показателей в торговле, поскольку ее ускорение является одним из способов повышения конкурентоспособности товара и организации. Под товарооборачиваемостью понимается время обращения товаров со дня их поступления до дня реализации и скорость оборота товаров. Время обращения характеризует среднюю продолжительность пребывания товаров в виде товарного запаса.
Время обращения товаров в днях товарооборота рассчитывается по формулам:
или (6)
где — длительность одного оборота;
— средние товарные запасы (определяются по формулам средней хронологической или средней арифметической);
— количество дней анализируемого периода;
— объем реализации (или товарооборота);
— однодневный товарооборот.
Скорость обращения в количестве оборотов ( ) определяется по формулам:
или . (7)
3. Анализ товарооборачиваемости ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг.
Показатель
2010 год 2011 год Отклонение (+,-) В % к прошлому году
В ресторане «Иль Патио» товарооборачиваемость в динамике ускорилась на 4,7 дня и за 2011 год составила 20,7 дней. В отчетном периоде в результате ускорения товарооборачиваемости количество оборотов, совершаемых средним товарным запасом, возросло с 14,18 до 17,39, или на 3,21 оборота. Товарооборот по организации в динамике возрос на 24,8 %, а средние товарные запасы — на 1,8 %. Товарные запасы в данном случае вследствие роста товарооборота увеличились на 21,2 млн. руб. (85,5 × (+24,8) / 100), а за счет ускорения товарооборачиваемости средние товарные запасы уменьшились на 19,7 млн. руб. (1,5 — 21,2). С увеличением товарооборота товарные запасы растут более медленными темпами, то есть в размере корня квадратного из темпов прироста товарооборота. Следовательно, в связи с ростом товарооборота на 24,8 % товарные запасы должны были возрасти только на 5 % (724,8) и составить за 2011 год 89,8 млн. руб.(85,5 × 105 / 100). Основными резервами роста товарооборота ресторана «Иль Патио» будут являться проведение гибкой ценовой политики с целью повышения доходности, увеличение доли реализации продукции собственного производства.
4. Анализ показателей по труду и заработной плате
Одними из основных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации общественного питания, являются трудовые ресурсы, от эффективности использования и степени обеспеченности которых, зависит получение максимальной прибыли при прочих равных условиях. Данные о возрастном и образовательном уровне работников ресторана «Иль Патио» приведены на рисунках 1 и 2.
Рисунок 1. Возрастной уровень работников ресторана «Иль Патио»
Рисунок 2. Образовательный уровень работников ресторана «Иль Патио»
Для характеристики движения рабочей силы ресторана «Иль Патио» рассчитаем и проанализируем динамику следующих коэффициентов:
Проведем анализ динамики численности работников ресторана «Иль Патио» для чего воспользуемся данными таблицы 7.
Показатели 2010 год 2011 год Отклонение
1.Среднесписочная численность работников 110 108 -2
2. Принято работников 24 27 +3
3. Уволено работников 22 20 -2
4. Коэффициенты
— по приему 0,22 0,25 +0,03
— по увольнению 0,2 0.19 -0,01
— текучести кадров 0,2 0,19 -0,01
— оборота рабочей силы 0,42 0,44 +0,02
Как видно из таблицы 7, не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Коэффициент по увольнению снизился в динамике на 0,01, что отразилось на изменении общего коэффициента оборота рабочей силы. Положительной тенденцией в движении кадров ресторана «Иль Патио» в отчетном периоде является уменьшение коэффициента текучести кадров. Среднесписочная численность работников ресторана «Иль Патио» в динамике уменьшилась на 2 чел. и по состоянию на 01.01.2012 г. составила 108 человек. Проведем анализ показателей по труду ресторана «Иль Патио».
Показатель 2010 год 2011 год Отклонение, +/- В % к прошлому году
1 2 3 4 5
Среднесписочная численность работников, чел. 110 108 -2 98,2
Фонд заработной платы, млн. руб. 238,6 285,9 +47,3 119,8
Фонд заработной платы в % к товарообороту 23,59 22,65 -0,94 —
Фонд заработной платы списочного состава, млн. руб. 236,2 284 +47,8 120,2
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. 357,9 438,3 +80,4 122,5
Производительность труда, млн. руб.
в действующих ценах 11,02 14,01 +2,99 127,1
в сопоставимых ценах 11,02 13,22 +32 120,0
В ресторане «Иль Патио» производительность труда в действующих ценах в отчетном периоде составила 14,01 млн. руб. По сравнению с прошлым периодом она возросла на 27,1 %. Рост производительности обусловлен ценовым фактором. В отчетном периоде выработка на 1 работника в сопоставимых ценах составила 13,22 млн. руб. Следовательно, повышение продажных цен на товары и продукцию собственного производства привело к росту выработки на 0,79 млн. руб. (14,01 — 13,22). При анализе фонда заработной платы целесообразно изучить структуру источников образования фонда заработной платы.
5 Структура источников образования фонда заработной платы ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг
Показатель 2010 год 2011 год Отклонение, +/- В % к прошлому году
сумма, млн. руб. уд. вес, % сумма, млн. руб. уд. вес, % сумма, млн. руб. уд. вес, %
Фонд заработной платы, всего:
в том числе 238,6 00,0 285,9 100,0 +47,3 — 119,8
выплаты, включаемые в расходы на реализацию 230 96,4 276 96,5 +46 +0,1 120,0
выплаты из прибыли, остающейся в распоряжении организации 8,6 3,6 9,9 3,5 + 1,3 -0,1 115,1
Следует отметить, что почти весь фонд заработной платы формируется за счет выплат, относимых на расходы на реализацию организации. Так, за 2010 год доля этих выплат составила 96,4 %, а за 2011 год — 96,5 %, то есть она выросла на 0,1 %. Меньшая часть выплат осуществляется за счет прибыли организации. За отчетный период эти выплаты возросли на 1,3 млн. руб., или на 15,1 %. При анализе уровня расходов на оплату труда, включаемых в расходы на производство и реализацию продукции, следует учитывать, что трудоемкость производства и реализации продукции собственного производства примерно в 3 раза выше трудоемкости продажи покупных товаров. В связи с этим поправочный коэффициент по расходам на оплату труда рассчитывается по формуле:
, (12)
где — расходы на оплату труда, включаемые в расходы, % к товарообороту за 2010 год;
— удельный вес продукции собственного производства в общем объеме товарооборота за 2010 год, %.
По организации по сравнению с 2010 годом произошло снижение удельного веса продукции собственного производства на 9,5 %-ных пунктов, что привело к снижению уровня расходов на оплату труда на 1,9 % к обороту (9,5 × 0,2). Среднемесячная заработная плата за 2011 год составила 438,3 тыс. руб. По сравнению с предшествующим периодом она возросла на 22,5 %. Темпы роста средней зарплаты превысили темпы роста всего фонда заработной платы. Изменение фонда заработной платы списочного состава обеспечено ростом средней зарплаты и снижением численности персонала. Эффективная работа организации общественного питания возможна в том случае, если темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы. Организация имеет благоприятную тенденцию опережения роста производительности труда (127,1 %) по сравнению с ростом средней заработной платы (122,5 %). Важной задачей анализа является определение эффективности использования фонда заработной платы (таблица 10). Результаты расчетов показывают, что показатель стимулирования товарооборота увеличился на 3,8 %, показатель стимулирования прибыли — на 20 %, дохода от реализации снизился на 3,4 %. Показатель материальной заинтересованности увеличился на 18,2 %. Следует отметить, что интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы вырос на 0,2 или на 11,8 %.
7 Динамика прибыли ресторана «Иль Патио»
Прибыль от реализации в отчетном периоде по сравнению с прошлым годом увеличилась на 52 млн. руб. За 2011 год была получен прибыль от реализации продукции собственного производства и покупных товаров в размере 188 млн. руб. Убыток от внереализационных операций в динамике снизился на 1 млн. руб., прибыль от операционных операций уменьшилась на 6 млн. руб. Прибыль отчетного периода возросла с 140 до 187 млн. руб., или на 33,6 %.
Показатель 2010 год, млн. руб. 2011 год, млн. руб. Отклонение (+/-), млн. руб. В % к прошлому году
Товарооборот без НДС 1011,4 1262 +250,6 124,8
Доход от реализации 699,3 811,3 +112 116,0
Уровень доходов от реализации 69,14 64,29 -4,85 —
Отчисления от дохода от реализации 27,3 24,3 -3 89,0
Уровень отчислений от доходов от реализации в % к товарообороту 2,7 1,93 -0,77 —
Доход от реализации без налогов и отчислений 672 787 +115 117,1
Уровень дохода от реализации-нетто 66,44 62,36 -4,08 —
Расходы на реализацию 536 599 +63 111,8
Уровень расходов на реализацию 53,0 47,46 -5,54 —
Прибыль от реализации 136 188 +52 138,2
Уровень рентабельности, % 13,44 14,9 +1,46 —
Сальдо доходов и расходов по операционным операциям 18 12 -6 66,7
Сальдо доходов и расходов по внереализационным операциям -14 -13 +1 92,9
Прибыль отчетного периода 140 187 +47 133,6
Прибыль отчетного периода в % к товарообороту 11,6 12,4 +0,8 —
Уровень рентабельности, % 13,84 14,82 +0,98 —
Прибыль, остающаяся в распоряжении организации 99 131,1 +32,1 132,4
Уровень рентабельности, % 9,79 10,39 +0,6 —
Уровень рентабельности увеличился до 14,9 % к товарообороту. Прибыль, остающаяся в распоряжении организации, увеличилась на 32,4 % и за 2011 год составила 131,1 млн. руб. или 10,39 % к обороту. Для измерения влияния факторов на прибыль произведем следующие расчеты.
8 Расчет влияния факторов на динамику прибыли ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг
Фактор Влияние на прибыль
расчет сумма, млн. руб.
1. Изменение объема товарооборота в действующих ценах +250,6×13,44/100 +33,7
2. Изменение уровня доходов от реализации (-4,85)×1262/100 -61,2
3. Изменение уровня налогов и отчислений, взимаемых за счет доходов от реализации -(-0,77)×1262/100 +9,6
4. Изменение уровня расходов на реализацию -(-5,54)×1262/100 +69,9
5. Изменение сальдо доходов и расходов по операционным операциям 12-18 -6
6. Изменение сальдо доходов и расходов по внереализационным операциям -13-(-14) +1
Итого: 187-140 +47
Большинство факторов положительно повлияли на динамику прибыли. Так, за счет роста товарооборота на 250,6 млн. руб. прибыль возросла на 33,7 млн. руб. Снижение уровня налогов, уплачиваемых от дохода от реализации, на 0,77 % к обороту способствовало росту прибыли на 9,6 млн. руб. Уменьшение уровня расходов на реализацию на 5,54 % привело к росту прибыли на 69,9 млн. руб. Уменьшение уровня доходов от реализации на 4,85 % к товарообороту привело к снижению прибыли на 61,2 млн. руб. Таким образом, анализируя деятельность ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг. следует отметить рост товарооборота как в действующих, так и в сопоставимых ценах, доходов от реализации, прибыли от реализации и общей прибыли. Также следует отметить снижение по сравнению с 2010 г. доли реализации продукции собственного производства в общем объеме товарооборота и рост реализация покупных товаров. Снижение расходов на производство и реализацию продукции свидетельствует о повышении эффективности использования текущих затрат. Можно сделать вывод, что ресторан «Иль Патио» работает эффективно.
9 Анализ расходов на реализацию продукции ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг., млн. руб.
Расходы на реализацию продукции ресторана «Иль Патио» за анализируемый период возросли на 63 млн. руб., или на 11,8 %. Уровень расходов на реализацию продукции в отчетном периоде по сравнению с прошлым уменьшился на 5,54 % к товарообороту. Темп снижения составил 10,5 % (5,54 / 53 × 100). Такая ситуация свидетельствует о повышении эффективности использования текущих затрат. Статьи расходов на производство и реализацию продукции 2010 г. 2011 г. Отклонение
По многим статьям расходов на производство и реализацию продукции, кроме транспортных расходов, расходов на амортизацию основных средств, расходов на хранение, потерь товаров и сырья, прочих расходов, наблюдается абсолютный перерасход. Положительным следует считать то, что снизился уровень транспортных расходов и на топливо, газ, электроэнергию на 0,55 %, расходов на хранение — на 0,21 %, расходы на тару — на 0,06 % к обороту. Наибольший удельный вес в расходах занимают расходы на оплату труда, которые увеличились на 46 млн. руб. по сравнению с прошлым периодом. Вторая по удельному весу статья расходов — «Отчисления на социальные нужды».
10 Динамика показателей рентабельности ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг.
Результаты расчетов свидетельствуют о значительном росте рентабельности деятельности ресторана «Иль Патио». Рентабельность затрат живого труда увеличилась на 6,7 %. Эффективность использования затрат по организации имеет тенденцию к росту — с 25,4 до 31,4 %, то есть с каждого рубля затрат организация получила 0,31 руб. Доля прибыли, остающейся в распоряжении организации в доходе возросла с 14,2 до 16,2 %, то есть на 2 %. Также следует отметить рост рентабельности основных фондов и оборотных средств на 4,5 % и 1,2 %, соответственно, это говорит об улучшении использования средств ресторана «Иль Патио».
11. Анализ финансового состояния ресторана «Иль Патио»
Проведем анализ финансового состояния ресторана «Иль Патио» за 2010-2011 гг. Наибольший удельный вес в активах ресторана «Иль Патио» на 01.01.2012 г. занимали внеоборотные активы (72,1 %), но и их доля понижается. На 01.01.2012 г. удельный вес внеоборотных активов составил 66,2 %. На протяжении всего периода во внеоборотных активах наибольший удельный вес занимают основные средства.
Удельный вес оборотных активов за анализируемый период увеличился на 5,9 %, а в абсолютном выражении — на 125 млн. руб. и составили 567 млн. руб. Основная доля в оборотных средствах на 01.01.2012 г. принадлежит наиболее ликвидным оборотным средствам — денежным — 418 млн. руб.
Для определения экономической эффективности использования основных фондов ресторана «Иль Патио» рассчитаем следующие показатели.
1) фондоотдача (определяется отношением товарооборота к среднегодовой стоимости основных фондов).
Приведенные расчеты свидетельствуют об улучшении эффективности использования основных средств ресторана «Иль Патио», так как прибыль на 1 рубль основных фондов увеличилась.
Анализ структуры источников формирования капитала приведен в таблице 21.
Анализ структуры пассивов свидетельствует о том, что источником формирования финансовых ресурсов являются собственные средства.
Заключение анализа. Вывод
Анализ результатов торгово-производственной деятельности ресторана «Иль Патио» показал, что в отчетном периоде по сравнению с базисным объем товарооборота увеличился в действующих и сопоставимых ценах, уменьшился уровень дохода от реализации и расходов на реализацию, увеличилась производительность труда, ускорилась товарооборачиваемость.
Анализ результатов торгово-производственной деятельности ресторана «Иль Патио» завершается обобщением неиспользованных резервов роста.
Для повышения эффективности торгово-производственной деятельности ресторана «Иль Патио» необходимо:
1) провести опрос посетителей с целью выявления вкусов и пожеланий;
2) расширить ассортимент предлагаемых блюд;
3) увеличивать заинтересованность работников в результатах своего труда с помощью применения дифференцированных премиальных выплат за счет выплат из чистой прибыли;
4) совершенствовать организацию труда и режим работы с целью повышения эффективности использования оборудования и др.;
5) повысить эффективность использования оборотных средств.
Развитие общественного питания в настоящее время направлено на наиболее полное удовлетворение потребностей населения в услугах общественного питания. В летнее время большой популярностью пользуется организация кафе на улице с приготовлением чая, кофе, реализацией безалкогольных и слабоалкогольных напитков, разогревом хлебобулочных изделий, реализацией бутербродов и проч. Товарооборачиваемость является одним из важнейших качественных показателей в торговле и общественном питании. Ускорение товарооборачиваемости влияет на целый ряд расходов, связанных с содержанием товарных запасов. Ресторан «Иль Патио» при закупке товаров и сырья для производства продукции собственного производства и согласовании цен должно проводить политику оптимизации цены закупки с учетом их качества. Таким образом, ресторан «Иль Патио», запланировавший рост объема товарооборота, при прочих равных условиях обеспечит получение прибыли как основной цели предпринимательской деятельности объекта общественного питания. Тем самым, на основе показателей динамики мы можем видеть, как организация (в нашем случае, это компания «Иль Патио»), располагая сведения об изменения расходов, прибыли и т.д., вызванные различными изменениями из внешней среды, начинает разрабатывать тактику и обозначать перспективы дальнейшего развития компании. Получается, мы видим на примере этой компании яркое проявления действия закона организации. Разбор этого примере помогает нам сделать следующие выводы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современные проблемы экономики обусловлены прежде всего кризисом ее производственной сферы, основным звеном которой является предприятие. Именно на предприятиях находится центр всех преобразований. Значительные резервы, связанные с повышением эффективности бизнеса, следует искать на уровне предприятий. Чтобы реализовывать свои внутренние резервы каждое предприятие должно иметь четкую систему внутрифирменного стратегического планирования.
Действия фирм и их руководителей не могут сводиться только к реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на базе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям фирмы. Современным инструментом управления развитием фирмы в условиях нарастающих изменений во внутренней и внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология страте¬гического управления.
Практика показывает, что те фирмы, которые осуществляют комп¬лексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергич¬ные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности самых разных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологии. Само по себе оно не гарантирует успеха. Его задача состоит в обеспечении нововведений и изменений для адекватной реакции на изменения во внешней среде.
В современных условиях хозяйствования стало практически невозможно обеспечивать работу предприятий, обращая внимание только лишь на текущую ситуацию, на внутренние проблемы, предприятиям становится сложнее предугадывать будущую ситуацию и адаптироваться к ней. Современная концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих адаптацию предприятий к рыночным условиям хозяйствования.
Эффективное внутрифирменное планирование служит основой для разработки системы взаимоувязанных мер, направленных на стабилизацию экономической ситуации на предприятиях и создание предпосылок дальнейшей эффективной работы.
Планирование — это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Поэтому, важно реализовывать данную функцию на основании единых принципов, основными из которых являются: принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости (адаптивность), принцип точности (обоснованность), комплексность, адекватность, оптимальность, эффективность. Только соблюдая данные принципы разработчики планов могут гарантировать действенность и реалистичность планов.
Профессиональное использование закона организации способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами. Они составляют часть управленческой технологии организации.
Умелое оперативное руководство является важнейшим фактором самосохранения организации, его, как правило, связывают с уровнем экономических знаний руководителя. Грамотный менеджер для оценки уровней созидательных и разрушительных потенциалов самосохранения использует систему показателей эффективности: уровень общей рентабельности, уровень рентабельности по отношению к себестоимости, уровень рентабельности по отношению к численности персонала, уровень рентабельности по отношению к объему производства, производительность, норму затрат на рубль выпускаемой продукции и другие удельные показатели эффективности производства товаров или услуг.
В реализации закона самосохранения возможны три варианта, каждый из них имеет свой характер и формируют устойчивые связи с клиентами. Внутренняя среда и внешние факторы могут оказывать отрицательное влияние на существование организации. Характер действия закона направлено на выживание организации как системы, на обеспечение ее существования, т.е. недопущения банкротства.
Список используемой литературы
1. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2008. – с. 367
2. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2009 – 432с.
3. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2008. – с. 286
4. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Отела – Л, 2004 – 360с.
5. Мескон М. Основы менеджмента — М.: изд. «Дело», 1998. — с. 800
6. Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов – М.: Изд-во «Экзамен», 2011. – с. 256
7. Сергеев И.В. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2008 – 156 с.
8. Суша Г.З. Экономика предприятия. Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2011. – 317 с.
9. Теория организации: Учебник для вузов — М.: изд-во «Экономика», 2012. – с. 431
10. Теория управления. Учебник/под общ. ред. А.Л.Гапоненко – М.: Изд-во РАГС, 2010. – с. 558
11. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/под ред. акад. Г.Б.Поляка. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 527 с.
12. Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Горфинкеля и В.А. Швандера. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 276 с.
13. Корчагин А.П., Соловьёв В. В.: Стратегическое планирование. Учебное пособие. – М.: МИИТ, 2011. — 176 с.
14. А.А. Цыренова Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2011. – с.114
15. Лапыгин Ю.Н. Теория организации Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 222 с. — (Высшее образование)
16. Теория организации / Б. З. Мильнер. — Изд. 8-е, перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2012 [то есть 2011]. — 808 с. ISBN 978-5-16-005111-6